傳統(tǒng)供及應鏈基于B2C思維，更加擅長大訂單制造，強調標準化和規(guī)模化，而柔性供應基于C2B思維，由需求驅動，更加注重個性化，定制化。未來的服裝供應鏈應該具備個性化，多品種，小批量，快速滿足的特點。
     迄今為止，服裝供應鏈圈子里最熱門的話題還是快反和柔性，很多人把這兩個概念混為一談，實際上應該區(qū)別對待。柔性更強調計劃的統(tǒng)籌，而快反更強調執(zhí)行；柔性更強調面輔料的深度研發(fā)，而快反更強調款式的多樣性；柔性更強調鏈條效率，而快反更強調鏈條效益；柔性更強調供應鏈協(xié)同，而快反更強調快速滿足。
     隨著消費升級和個性化需求的不斷發(fā)展，智能制造必然成為未來服裝供應鏈管理轉型的必由之路，目前相關研究和落地實施也取得了不錯的成績，但是目前我國服裝加工現(xiàn)狀，絕大多數(shù)還停留在大規(guī)模和標準化制造，普遍缺乏處理小批量訂單的能力，原有的大批量生產模式一旦應用在小批量訂單上，成本大大增加、效率大幅降低。所以，智能制造并不可一撮而就，而應該首先發(fā)展精益生產，增加生產調度的靈活性，控制在制品庫存，提升轉款換線能力，減少浪費，從“生產大單”能力向“生產小單”能力轉變。
     精益生產的理念是以需求和價值為中心，盡可能在最短的時間內將價值傳遞到客戶。精益生產在實施過程中重點強調三個方面的管理改善：拉動式生產、控制庫存、全面質量管理。拉動式生產就是以實際需求為出發(fā)點，通過生產線上后道向前道要貨來調動整個生產線的快速流動，最終達到縮短平均節(jié)拍時間，達到生產線效率最大，實現(xiàn)適時、適量供應?？刂茙齑媸菍崿F(xiàn)多品種，小批量，短交期生產的前提，因為在精益生產看來，一切不產生最終價值的活動都是浪費。最后，為了保證整個生產線的平衡運轉，全面質量管理的理念也就自然而然的引入到了精益生產體系，“不接受不良品”和“不制造不良品”是全面質量管理的思想精髓。
     其實，任何模式上的創(chuàng)新到最后都要轉化為能力的升級，否則肯定無法持續(xù)，也沒有任何競爭壁壘可言。柔性生產也不例外，絕不僅僅是一個風口或者模式創(chuàng)新，而最終是整個服裝供應鏈升級和能力提升的結果。業(yè)內普遍認為優(yōu)衣庫和ZARA的加翻單做的很好，總結兩個品牌的做法主要有以下幾個方面可供我們參考：計劃統(tǒng)籌，面輔料先行，安全庫存控制，零售驅動。
     第一，計劃統(tǒng)籌。實際業(yè)務中，但凡采購和生產運營等執(zhí)行問題，其實大多是計劃問題。想要實現(xiàn)柔性供應鏈碰到的第一個問題就是產能和訂單的匹配性，經常發(fā)生有訂單無產能或者有產能無訂單的情況。站在制造端考慮，產能計劃是一個關系到供應商生死存亡的問題，因為計劃缺失往往帶來停機待料、人員不穩(wěn)定，甚至運營癱瘓等問題。計劃統(tǒng)籌的意義不是猜測哪個款式好賣，而是對需求計劃，原材料及在制品庫存計劃做動態(tài)管理，保證后續(xù)需求與供應能力的匹配。
     第二，面輔料先行。面輔料缺失或者生產周期太長，無法匹配生產要求也是我們實現(xiàn)快速加翻單碰到的經常性問題。國內服裝品牌大多數(shù)以款式開發(fā)為主，希望快速捕捉爆款，而不愿提前研究開發(fā)面輔材料，最終造成材料無法整合，出現(xiàn)來自兩件不同的原版的同一塊面料也會生成兩個料號。沒有進行深入研究和整合的面輔料，往往很難備料，即使強行備料，也會大概率成為滯銷產品而形成庫存。反觀國外成熟品牌的開發(fā)模式基本上屬于要素開發(fā)，對材料有深入的研究和認識，知道其適合什么樣的產品表現(xiàn)，不但能有效整合，而且很容易形成產品迭代和競爭壁壘。綜上所述，面輔料先行既是保障產品差異化，形成產品競爭壁壘的有效方法，也是能否實現(xiàn)面輔料備料的先決條件，而面輔料備料是整個服裝供應鏈柔性生產，安全庫存控制的重要組成。
     第三，安全庫存控制。最近幾年，很多品牌甚至提出“零庫存”的概念，其實這里講的零庫存并不是完全沒有庫存的意思，而是指原材料、在制品和成品等安全庫存在供應鏈及銷售運營過程中實現(xiàn)快速周轉的理想狀態(tài)。想要實現(xiàn)這一狀態(tài)，必須對安全庫存進行科學有效控制，這也是前面提到計劃在供應鏈協(xié)同，實現(xiàn)柔性供應過程中的核心作用。安全庫存就是為了應對需求波動而存在的，實際業(yè)務決策中需要站在供應鏈計劃的角度，以實際需求為出發(fā)點，平衡產能儲備、面輔料備坯和提前單，既要保證供應，又要最大程度控制庫存。在具體操作中，一般能備料的不做提前單，能備坯的不備色，甚至可以備紗或者原材料，這主要取決于不同產品的生命周期。
     第四，零售驅動。柔性供應的終極目標就是以客戶為中心，滿足消費者個性化需求，因此其供應鏈組織形式必定由傳統(tǒng)的推式供應轉變?yōu)槔焦?。傳統(tǒng)經營模式下，往往只注重首單的安排，尤其是加盟訂貨模式下，一次性將期貨訂單全部安排生產，然后推動上市計劃，運營計劃和促銷計劃等執(zhí)行。柔性供應模式下，即使一次性完成訂貨，也不會一次性組織生產采購，而將主要精力放在零售跟蹤上，根據(jù)零售表現(xiàn)和消費者需求提供個性化產品，以加翻單的形式滿足企業(yè)經營目標。國內近幾年無一例地嘗試快反模式，但站在供應鏈的角度上講，基本上都是失敗的，要么犧牲品質，要么犧牲效率，要么兩樣都犧牲。之所以出現(xiàn)這種情況，除了計劃統(tǒng)籌、面輔料研發(fā)、設計開發(fā)等能力缺失外，其中很重要的一個原因就是無法實現(xiàn)零售驅動。這主要有幾個因素決定的：第一，零售管理能力不夠，管理顆粒度太大，無法實現(xiàn)單款運營管理。第二，產品生命周期管理缺失，什么時候加翻單，加翻單做多少，加翻單做什么顏色、尺碼，是否需要調整設計細節(jié)，完全靠人的主觀感受或者代理商的反饋決策，導致失敗的概率往往很大。第三，數(shù)據(jù)及決策模型缺失。數(shù)據(jù)集決策模型的缺失導致決策效率低下，很難實行各部門或者品牌與供應商聯(lián)動，要么產能有限無法滿足需求，要么時間太長，錯失銷售機會。